Relevanz und Wirkungen
(GRI 3-3 a. und b.)
Der Aus- und Weiterbildung durch den Konzern BKB wurde im Rahmen der doppelten Wesentlichkeitsanalyse ein relevanter gesellschaftlicher Nutzen zugesprochen. Die Region Basel, mitunter aber auch die ganze Schweiz profitieren davon. Dem Konzern BKB bietet das Thema hohe finanzielle Chancen: Aus- und Weiterbildung kann die Innovationsfähigkeit stärken und damit neue Ertragschancen erschliessen. Ebenso kann sie die Arbeitsproduktivität und -qualität erhöhen und die Fluktuation der Mitarbeitenden reduzieren. Bei fehlender, falscher oder unzureichender Aus- und Weiterbildung der Mitarbeitenden könnten bei grösseren Veränderungen in der Arbeitsweise, beispielsweise durch die Einführung und Nutzung von Künstlicher Intelligenz, finanzielle Risiken entstehen. Da der Konzern BKB jedoch beständig in die Aus- und Weiterbildungen seiner Mitarbeitenden investiert und den Fokus auf Kern- wie auch Zukunftskompetenzen legt, wird dieses Risiko als tief eingeschätzt.
Ziele
(GRI 3-3 e.)
Bereits in der vergangenen Strategieperiode war die Aus- und Weiterbildung ein wichtiges Thema. Mit Blick auf die Strategieperiode 26+ wird es weiter gestärkt und im Rahmen einer eigenen strategischen Stossrichtung «Führungs- und Zukunftskompetenzen fördern» vorangetrieben. Bis 2029 will der Konzern:
- in Bezug auf die Dialogfähigkeit, Veränderungsbereitschaft und Entwicklung der Mitarbeitenden gemessen anhand von internen Befragungen überdurchschnittlich gut abschneiden. Im Fokus steht der Aufbau von Schlüsselqualifikationen für eine bessere Beratung (gemessen am NPS der Kundinnen und Kunden, höhere Arbeitgeberattraktivität (gemessen am eNPS der Mitarbeitenden) und mehr operative Exzellenz.
- in Bezug auf die Coaching- und Dialogkompetenzen der Führungskräfte gemessen anhand von internen Befragungen überdurchschnittlich gut abschneiden. Damit soll die Leistungskultur weiter gestärkt werden.
Herangehensweise
(GRI 3-3 c. bis f., GRI 404-2)
Die gezielte Entwicklung der Mitarbeitenden und Führungskräfte ist ein zentraler Hebel zur Stärkung der Zukunftsfähigkeit des Konzerns BKB. Durch attraktive Lernformate, individuelle Entwicklungspfade und strategisch verankerte Programme für Führungs- und Nachwuchskräfte wird Lernen als integraler Bestandteil des Arbeitsalltags verstanden und gefördert.
Um den Aus- und Weiterbildungsbedarf der Mitarbeitenden abzuleiten, setzt der Konzern BKB auf die Kombination aus einem Top-Down- und einem Bottom-Up-Ansatz:
Unsere Ansätze der Mitarbeitendenentwicklung
Top-Down legen die Geschäftsleitungen des Stammhauses BKB und der Bank Cler im Rahmen der Personalpolitik das Angebot und den Umfang an Aus- und Weiterbildungen fest. Ziel ist, die Qualität der Beratung beziehungsweise der Dienstleistungen zu sichern sowie die Einhaltung der im Verhaltenskodex zusammengefassten Handlungsanforderungen und -vorgaben, die sich für alle Mitarbeitenden aus gesetzlichen Vorschriften, Selbstregulierungen und Selbstverpflichtungen des Konzerns BKB ergeben, zu gewährleisten. Dabei gelten folgende Grundsätze:
- Bei der Führungsentwicklung setzt der Konzern BKB auf vernetztes Denken sowie die Fähigkeit aufeinander zuzugehen, zuzuhören und Argumente auszutauschen. Damit sollen die Voraussetzungen geschaffen werden, damit die Teams im Konzern übergreifend gewinnbringend zusammenarbeiten. Für etablierte Führungskräfte besteht ein Peer Coaching, für neue Führungskräfte ein Onboarding Coaching. Beide Gefässe bieten den Führungskräften Raum für Reflektion und Entwicklung. Neue Führungskräfte erhalten zudem ein webbasiertes Training im Bereich Arbeitszeitmanagement. Alle Führungskräfte werden gezielt in Coaching- und Dialogkompetenz geschult, um Verantwortung, Wirksamkeit und Entwicklung im Führungsalltag zu stärken.
- Für die Stärkung der Beratungs-, Verkaufs- und Vertriebsfähigkeiten setzt der Konzern BKB bei allen Kundenberatenden auf eine anerkannte Zertifizierung mit dem SAQ-Personenzertifikat «Kundenberater/-in Bank» (Swiss Association for Quality, ISO-Standard 17024). Neue Mitarbeitende im Privatkundengeschäft müssen die Zertifizierung innert zwölf Monaten ab Eintritt erwerben. Im institutionellen Geschäft sind die Inhalte komplexer, weshalb die Frist hier 24 Monate ab Eintritt beträgt. Alle Kundenberatenden werden nach einem Intervall von drei Jahren rezertifiziert. Gemäss SAQ-Vorgaben müssen 24 Stunden Lernnachweis der Komponenten «Fachwissen» und «Verhalten» erbracht werden. Der Konzern BKB stellt dafür Rezertifizierungsmassnahmen zur Verfügung. Ergänzend erfolgen gezielte Investitionen in die Kernkompetenzen Vorsorge, Finanzierung und Anlageberatung.
- Je nach Tätigkeitsgebiet unterstützt der Konzern die Mitarbeitenden mit spezifischen Fachausbildungen in ihren Gebieten. Für Fachausbildungen, die im Entwicklungsdialog (siehe unten) definiert wurden, steht den Bereichen ein Ausbildungsbudget zur Verfügung. Seit 2023 führt der Konzern gemeinsam mit der Fachhochschule Nordwestschweiz FHNW den CAS Sustainable Finance durch. Bereits 90 Mitarbeitende haben den Studiengang per Ende 2025 erfolgreich absolviert. Alle Mitarbeitenden können zudem kostenlos an den Master Classes des Swiss Finance Institute SFI teilnehmen.
- Zukunftskompetenzen werden im Konzern BKB aktiv gefördert. Beispielsweise haben sich 2025 mehr als 50 Führungskräfte im Konzern gezielt mit den Chancen und Risiken rund um Künstliche Intelligenz auseinandergesetzt. 2026 wird dieses Weiterbildungsangebot für alle Mitarbeitenden geöffnet und weiterentwickelt.
- Zur gezielten Nachwuchsentwicklung bietet der Konzern BKB mit unterschiedlichen Berufseinstiegsprogrammen Schulabgängern oder Hochschulabsolventen die Möglichkeit, im Banking Fuss zu fassen. Die Ausbildung des eigenen Berufsnachwuchses ist ein wichtiger Hebel für die Gewinnung von künftigen Fachkräften. Die Ausbildungsanforderungen für die Grundausbildung «Kaufmann/Kauffrau EFZ in der Bank» sind per Verordnung des Staatssekretariats für Bildung, Forschung und Innovation geregelt und werden vom Konzern BKB umgesetzt. Ergänzend zur beruflichen Grundbildung bietet der Konzern BKB den Bankeinstieg für Mittelschulabsolventen (BEM) via BEM-Praktikum und Trainee-Programme für Hochschulabsolventinnen und -absolventen an.
- Der Konzern BKB fördert Talente gezielt durch strukturierte Programme, modulare Trainings und Plattformen zur Sichtbarkeit. Dies schafft Entwicklungsperspektiven und bildet die Grundlage für die konzernweite Nachfolgeplanung.
- Alle neuen Mitarbeitenden besuchen vom Konzern vorbestimmte physische Veranstaltungen resp. Schulungen und müssen zusätzlich webbasierte Trainings in verschiedenen Themenbereichen, z. B. zum Datenschutz, zum Bankkundengeheimnis oder eine Grundausbildung zu grenzüberschreitenden Dienstleistungen, absolvieren. Je nach Tätigkeitsgebiet der neuen Mitarbeitenden sind zusätzliche webbasierte Trainings, z. B. zum Finanzdienstleistungsgesetz, zu den Sorgfaltspflichten im Bereich der Geldwäscherei und Terrorismusbekämpfung oder zum Marktverhalten, vorgesehen. Verschiedene dieser Pflichtschulungen müssen von den Mitarbeitenden je nach Thema in unterschiedlichem Zeitabstand wiederholt werden.
Weitere Informationen zum Aus- und Weiterbildungsangebot finden sich im Kapitel Human Resources auf der Investoren-Webseite des Stammhauses BKB.
Bottom-up definieren im Konzern die Mitarbeitenden im Entwicklungsdialog mit ihren Führungskräften ihre mittel- bis langfristigen Entwicklungsziele und darauf abgestimmt konkrete Massnahmen. Der Entwicklungsdialog findet mindestens einmal jährlich statt. Im Zentrum stehen die persönlichen Ambitionen der Mitarbeitenden, die Abstimmung von Selbst- und Fremdbild sowie die Vereinbarung konkreter Entwicklungsschritte. Der Konzern BKB setzt somit auf individuelle Entwicklungspfade, die den konkreten Bedarf decken sowie auf stärkenorientierte Entwicklung und auf Lernen durch Erfahrung (Experience) im Konzern. Dabei kommt das Prinzip 70:20:10 zur Anwendung:
- 70 % Experience: Lernen «on the job» durch Erfahrung und neue Aufgaben sowie Übernahme von (thematischer) Zusatzverantwortung in Projekten oder Fachgebieten. Stages, Job-Shadowing oder Perspektivenwechsel helfen den Erfahrungsrucksack zu füllen.
- 20 % Exposure: Feedback, Mentoring, Coaching, Peer Coaching für Führungskräfte und Standortbestimmung sind Angebote, um das eigene Exposure zu erhöhen.
- 10 % Education: Formale interne und externe Weiterbildung, wie Seminare, Kurse, Lehrgänge (z. B. zentral angebotene Sprachkurse, Fachausweise, SAQ, CAS), runden das Entwicklungspaket ab.
Der jährliche Entwicklungsdialog dient der BKB gleichzeitig als Grundlage für den Talent-Development-Prozess. Er ermöglicht, Mitarbeitende mit hohem Potenzial zu erkennen, ihnen Perspektiven aufzuzeigen, sie systematisch zu fördern und so die Nachfolgepipeline im Konzern sicherzustellen. Damit sichert die das Potenzial zum weiteren Wachstum und Erfolg des Unternehmens.
In den zweijährlich durchgeführten Mitarbeiterbefragungen (zuletzt im Berichtsjahr 2024) haben die Mitarbeitenden des Konzerns BKB die verschiedenen Elemente des Managementansatzes insgesamt positiv bewertet.
Die Bewertungen in den Bereichen «Entwicklungsdialog» sowie «Aus- und Weiterbildungsangebot» haben sich seit der letzten Befragung nochmals markant verbessert. Die Führungskräfte diskutieren regelmässig Entwicklungspotenziale und ‑wünsche.
Aktuelle Entwicklungen und Zahlen
(GRI 404-1)
Im Geschäftsjahr 2025 hat der Konzern BKB seine Aus- und Weiterbildungsaktivitäten auf einem hohen Niveau konsolidiert. Durchschnittlich investiert er fünf Arbeitstage pro Mitarbeitenden in den Erhalt und die Weiterentwicklung der Kompetenzen.
Aus- und Weiterbildung
Aus- und Weiterbildung (GRI 404-1) 1 | 2025 | 2024 | |
Lernende und Praktikanten/-innen | Headcount | 62 | 68 |
Frauenquote Lernende und Praktikantinnen bzw. Praktikanten | in % | 43,5 | 44,1 |
Ausbildung gesamt | in Tagen 2 | 7 149 | 7 580 |
davon Ausbildung Geschäftsleitung | in Tagen 2 | 46 | 48 |
davon Ausbildung Mitarbeitende mit Führungsfunktion | in Tagen 2 | 1 119 | 1 258 |
davon Ausbildung Mitarbeitende ohne Führungsfunktion | in Tagen 2 | 5 985 | 6 274 |
Ausbildung pro Mitarbeiter/-in | in Tagen 2 | 5 | 5,3 |
Ausbildung pro Frau | in Tagen 2 | 5 | 5,3 |
Ausbildung pro Mann | in Tagen 2 | 5 | 5,3 |
Ausbildungskosten 3 | in 1000 CHF | 1 920 | 2 095 |
Ausbildungskosten pro Mitarbeiter/-in 3 | in CHF | 1 330 | 1 455 |
1Bei der Aus- und Weiterbildung wurde neu auch die Ausbildungszeit der durchgeführten Web Based Trainings (WBT) sowie der externen Aus- und Weiterbildungen mit eingerechnet. Für die externen Aus- und Weiterbildungen wurde ein durchschnittlicher Tagessatz von 450 CHF angewendet. Für die Berechnung der Ausbildungszeit wurden entsprechend die gesamten Kosten für externe Aus- und Weiterbildungen durch diesen Tagessatz dividiert. Für die Aufschlüsselung nach Geschlecht und Rang wurde jeweils der prozentuale Anteil an der Gesamtbelegschaft auf die Ausbildungszeit angewendet.
2Nur interne Weiterbildungen, Tag zu 8,4 Stunden.
3Kosten externer Ausbildungen.
Berufseinsteiger
Im Sommer 2025 haben 23 Sekundar- oder Mittelschulabsolventinnen und -absolventen ihre Ausbildung beim Stammhaus BKB beziehungsweise der Bank Cler mit der gemeinsamen Einführungswoche in Basel begonnen. Neben sechs KV-Lernenden starteten sieben BEM-Praktikantinnen und -Praktikanten ihr Berufseinstiegsprogramm beim Stammhaus BKB. Bei der Bank Cler haben vier KV-Lernende und sechs BEM-Praktikantinnen und -Praktikanten in Basel, Zürich, Bern und Lausanne ihre Tätigkeit aufgenommen. Im Januar 2025 und Juni 2025 schloss jeweils ein weiterer Lehr- und Praktikumsjahrgang erfolgreich seine Ausbildung ab.
Knapp 80 % der Ausbildungsabgängerinnen und -abgänger konnten entweder als Kundenberatende in den Filialen des Stammhauses BKB oder in den Filialen der Bank Cler in Basel, St. Gallen, Biel und Lausanne oder in anderen vertriebsnahen Funktionen übernommen werden.
Beim Stammhaus BKB absolvierten 2025 wie in den vorhergehenden Jahren acht Trainees in unterschiedlichen Fachgebieten ein 20-monatiges Trainee-Programm für Hochschulabsolventinnen und -absolventen, bei der Bank Cler waren es 2025 zwei Trainees. Rund 50 % aller Trainees werden gegen Ende ihres Programms bankintern übernommen und fest angestellt, in diesem Jahr z. B. in den Bereichen Produkt- und Kanalmanagement, Kapitalmarkt, Risikokontrolle und Marketing & Sales.
Führungsentwicklung
Das im 2021 lancierte Peer-Coaching für Führungskräfte aller Hierarchiestufen wird jedes Jahr von Führungskräften besucht. Im Berichtsjahr haben 32 Führungskräfte daran teilgenommen. Insgesamt haben aktuell gut 70 % aller Führungskräfte am Peer-Coaching teilgenommen, voneinander gelernt und ihr Wissen geteilt.
18 Führungskräfte haben im 2025 am Onboarding Coaching für neue Führungskräfte teilgenommen.
Mentoring-Programm
Im Jahr 2025 haben im Konzern BKB an dem einjährigen Mentoring-Programm 16 Mentees (sechs Frauen und zehn Männer) teilgenommen. Ein Mentor resp. eine Mentorin begleitet jeweils eine weniger erfahrene Person in spezifischen Entwicklungsfragen und steht ihr mit Rat und Tat zur Seite. Das Angebot richtet sich an Mitarbeitende mit hoher Leistungsbereitschaft und hohem Potenzial und spricht speziell Frauen an. Ergänzende Netzwerkanlässe unter dem Label «Expedition Diversity», beispielsweise zum Thema «Auftrittskompetenz» oder «Mein innerer Kompass», sollen beitragen, die Diversität im Konzern zu verbessern.
Ausblick
Mit dem neuen leistungsorientierten Dialogformat «Performance Management 26+» wurde im Jahr 2025 ein zentrales Element zur Weiterentwicklung der Leistungskultur im Konzern erfolgreich pilotiert. Der Fokus liegt mit dem neuen Dialogformat auf kontinuierlichem Dialog, Feedback und strategischer Ausrichtung. Das bisherige Management by Objectives-System wird ab 2026 im gesamten Konzern durch das neue Dialogformat «Performance Management 26+» abgelöst. Damit beabsichtigt der Konzern BKB strategische Ziele mit der operativen Umsetzung zu verbinden, indem es Fokus, Transparenz und Agilität im Unternehmen schafft. Das Performance Management hilft dabei, die Strategie klar zu kommunizieren, die Mitarbeiter einzubinden und die Zusammenarbeit zu verbessern, indem es messbare Ziele (Key Results) setzt, die vierteljährlich überprüft werden, was eine schnelle Reaktion auf Veränderungen ermöglicht.