Vision
Die Vision ist der in die Zukunft gerichtete Bestandteil der Marke und gibt damit die langfristige Entwicklungsrichtung vor. Die Strategie sowie die Zielsetzungen und konkreten Umsetzungsmassnahmen sind darauf abgestimmt. Den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern des Konzerns dient die Vision als Motivation und Richtschnur in Bezug auf ihr Arbeitsverhalten. Und im täglichen Kontakt mit den Kundinnen und Kunden manifestiert sie sich im Leistungsversprechen. Die Zusammenarbeit im Konzern richtet sich nach den Werten «integer, nachhaltig, mutig, leidenschaftlich, respektvoll». Darin betten sich die beiden Marken Basler Kantonalbank (BKB) und Bank Cler ein.
Von der Vision zur Konzernstrategie
Vorgaben des Eigners
Das Umfeld verändert sich laufend: Der Markt, gesellschaftliche Entwicklungen und Megatrends wie Digitalisierung, Nachhaltigkeit oder steigende Regulierung beeinflussen das Kundenverhalten und die operativen Rahmenbedingungen. Der Konzern BKB muss deshalb sein Geschäftsmodell und seine strategische Ausrichtung stetig weiterentwickeln und den neuen Realitäten anpassen. Die mittelfristige Richtung der Bank wird durch die Eignerstrategie des Kantons Basel-Stadt und durch das Kantonalbankengesetz vorgegeben und im Rahmen einer vierjährigen Konzernstrategie umgesetzt.
Eignerstrategie 2021–2025
Der Kanton Basel-Stadt hat zum Ziel, mit geeigneten Rahmenbedingungen für eine leistungsfähige und strukturell ausgewogene Wirtschaft zu sorgen. Der Regierungsrat des Kantons orientiert sich an den Bedürfnissen bzw. am Wohlergehen der Bevölkerung und fördert dadurch eine nachhaltige Entwicklung. Die BKB leistet mit ihren Bankdienstleistungen einen wichtigen Beitrag zur Erreichung dieser Ziele. Zudem dient sie dem Kanton mit ihrem sozialen und gesellschaftlichen Engagement.
In der Eignerstrategie legt der Regierungsrat für jeweils vier Jahre fest, welche strategischen Ziele der Kanton Basel-Stadt als Eigner der BKB erreichen will. Die darin enthaltenen Vorgaben sind für das Stammhaus BKB sowie für ihre Führungs- und Aufsichtsgremien in der Steuerung und Aufsicht der Bank verbindlich. In der Strategieperiode 2021–2025 wird noch mehr Wert auf Nachhaltigkeit gelegt. Die Strategie umfasst u.a. Ziele zur betrieblichen Nachhaltigkeit, zur Rolle der BKB in der nachhaltigen Entwicklung der Region und zu ihrer sozialen Verantwortung als Arbeitgeberin. Konkret wurden ESG-Kriterien im Kerngeschäft integriert und den Themen Klimaschutz und Management von Klimarisiken wurde eine besondere Bedeutung beigemessen. Zudem wurden im Bereich der Personalpolitik die Vorgaben betreffend Vergütung spezifiziert. Im Rahmen der finanziellen Zielsetzung erwartet der Eigner eine Gewinnablieferung, die im Durchschnitt über vier Jahre jährlich mindestens 55 Mio. CHF beträgt.
Gesetz über die Basler Kantonalbank
Das Gesetz über die Basler Kantonalbank gibt den Unternehmenszweck vor. Die BKB agiert als Universalbank mit dem Ziel, in erster Linie die Bedürfnisse der Bevölkerung und der Volkswirtschaft des Kantons Basel-Stadt zu befriedigen. Das Gesetz schreibt eine gewisse Standortgebundenheit vor, was die Diversifikation im Kreditgeschäft beschränkt und regional-spezifische Risiken allenfalls erhöht. Ausserdem untersagt das Gesetz «besonders riskante» Geschäfte und beschränkt den Eigenhandel primär auf Geschäfte, die zur Befriedigung von Kundenbedürfnissen notwendig sind.
Konzernstrategie 2022+
Die BKB verfolgt eine ethische und auf langfristigen Erfolg ausgerichtete Strategie und Geschäftspolitik. Ausgehend von der Eignerstrategie 2021–2025 und dem Gesetz über die Basler Kantonalbank wurde im Jahr 2021 die Konzernstrategie 2022+ ausgearbeitet und verabschiedet. Der Konzern BKB will damit bis 2025 seine Stärken weiter ausbauen und Akzente im Bereich Nachhaltigkeit setzen.
Umwelt- und Klimaschutzmassnahmen beeinflussen das Geschäftsmodell vom Konzern BKB unmittelbar und nur mit fortschrittlichen Arbeitsbedingungen können qualifizierte Mitarbeitende rekrutiert und langfristig an das Unternehmen gebunden werden. Zudem stellen Öffentlichkeit, Kundinnen und Kunden sowie Mitarbeitende heute höhere Erwartungen an die Nachhaltigkeit eines Unternehmens und hinterfragen dessen Handeln kritisch.
Die nachhaltige Ausrichtung sämtlicher Unternehmensaktivitäten ist daher Voraussetzung für den langfristigen Geschäftserfolg des Konzerns BKB. Die Konzernstrategie 2022+ setzt sich vertieft mit den ökologischen Herausforderungen und gesellschaftlichen Entwicklungen auseinander. Die Strategie fokussiert auf die Förderung und Integration von Nachhaltigkeit im Bankgeschäft und im operativen Betrieb, auf Partnerschaften und auf profitables Wachstum in den Kernmärkten sowie in attraktiven Nischenmärkten. Gestützt wird das Wachstum durch eine hohe Produktivität. Angebote und Prozesse werden für die Kundinnen und Kunden spürbar vereinfacht. Um die Innovation zu fördern, setzt der Konzern auf Lösungen, die sich in der Finanzindustrie oder verwandten Branchen bereits bewährt haben. Die Bank Cler zieht sich aus Geschäftsfeldern mit tiefem strategischem Fit zurück (KMU, externe Vermögensverwalter, institutionelle Anleger, Firmen- und Grosskunden). Mit dem verstärkten Fokus wollen beide Banken ihre Profile schärfen.
Basil Heeb, der CEO der BKB, ist überzeugt:
«Mit der neuen Strategie bauen wir auf unsere Stärken. So können wir profitabel wachsen, den Konzern nachhaltig weiterentwickeln und langfristig eine erfolgreiche Zukunft sicherstellen.»
Zielvorgaben der Konzernstrategie 2022+
Der Unternehmenserfolg wird auf Konzernebene in den drei Dimensionen Profitabilität, Stabilität und Bilanzqualität gemessen. Zu jeder dieser Dimensionen wurde mindestens ein Key Performance Indicator (KPI) definiert. Zu den einzelnen KPI werden Zielwerte festgelegt, die bis zum Ende der Strategieperiode zu erreichen sind.
Profitabilität:
- Cost Income Ratio (CIR): max. 55 %
- Return on Equity (ROE): mind. 6 %
Stabilität:
- Gesamtkapitalquote (GKQ): mind. 16 %
- Net Stable Funding Ratio (NSFR): mind. 110 %
Bilanzqualität (Risikomanagement):
- RWA-Effizienz: mind. 1 %
Neben diesen quantitativen Zielvorgaben, wurden verschiedene qualitative Zielsetzungen formuliert. Alle Zielvorgaben lassen sich gemäss der nachfolgenden Abbildung vier strategischen Themenfeldern zuordnen:
Einordnung der Zielsetzungen in vier strategische Themenfelder
«Wir stellen die Kundinnen und Kunden sowie die Nachhaltigkeit ins Zentrum»
Ganzheitliche Kundenbetreuung ausbauen
Durch zielgruppenspezifisch angepasste Betreuungs- und Beratungsangebote sowie einen zielbasierten 360°-Beratungsansatz soll die Kundenbindung gestärkt, die Produktdurchdringung optimiert und die Anzahl der Hauptbankkundinnen und -kunden erhöht werden.
Nachhaltigkeit weiter fördern
Der Konzern BKB setzt sich aus Überzeugung für eine nachhaltige Entwicklung in der Region Basel und der Schweiz ein. Dabei liegt der Fokus insbesondere auf der klimafreundlichen Transformation von Wirtschaft und Gesellschaft. Entsprechend wird das nachhaltige Produkt- und Dienstleistungsangebot bis 2025 weiter ausgebaut mit dem Ziel, in allen Produktkategorien nachhaltige Lösungen anbieten zu können.
Ergänzend stellt der Konzern BKB durch ein umfassendes betriebliches Umweltmanagement sicher, dass die Ressourcen geschont und die Belastungen der Umwelt und des Klimas nach Möglichkeit gesenkt werden. Zudem wird eine fortschrittliche und sozialverantwortliche Personalpolitik verfolgt.
Markenpositionierung und -differenzierung stärken
Die Mitarbeitenden wirken als Markenbotschafterinnen und -botschafter der Bank, indem sie die Markenwerte und -versprechen leben und sie nach aussen tragen und so die Markenvertrautheit und das Markenimage stärken.
«Wir setzen auf einfache Produkte und Prozesse und schaffen ein durchgehendes Kundenerlebnis»
Angebot und Prozesse vereinfachen
Die beiden Konzernbanken BKB und Bank Cler treten weiterhin mit ihrer eigenständigen Marke im Markt auf, verfügen jedoch über eine gemeinsame Infrastruktur, wo Fachwissen gebündelt und Effizienzgewinne durch Skaleneffekte ermöglicht werden. Um die Produktivität weiter zu erhöhen und gleichzeitig die Komplexität zu reduzieren, vereinfachen und standardisieren beide Konzernbanken ihre Kernprozesse kontinuierlich. Dabei werden nicht differenzierende Tätigkeiten ausgelagert und Cloud-Applikationen vorangetrieben.
Self-Service erhöhen
Aufgrund der veränderten Lebens-, Arbeits- und Konsumgewohnheiten der Kundinnen und Kunden werden zunehmend Dienstleistungen über den digitalen Kanal nachgefragt. Entsprechend erhöhen die beiden Konzernbanken den Selbstbedienungsgrad und ermöglichen damit ihren Kundinnen und Kunden ein durchgehendes Kundenerlebnis. Zu diesem Zweck werden die Infrastruktur und die Funktionalitäten des Mobile- und E-Banking kontinuierlich ausgebaut bzw. 2023 durch eine bessere Lösung ersetzt.
«Wir sichern den Unternehmenserfolg mit profitablem Wachstum und Stabilität»
Die BKB will im Heimmarkt in allen zum Kerngeschäft zählenden Geschäftsfeldern Marktführerin werden bzw. den Vorsprung weiter ausbauen. Schweizweit ist die BKB gezielt als Nischenplayerin in Geschäftsfeldern aktiv, in denen sie klare Wettbewerbsvorteile hat und profitabel wachsen kann: Private Banking, institutionelle Anlagekunden, Firmen- und Grosskunden. Die Bank Cler fokussiert sich auf Wachstum im Privat- und Immobilienkundengeschäft in der gesamten Schweiz. Neben dem Geschäft mit Privat-, Firmen- und Immobilienkunden, dem Private Banking und dem Handelsgeschäft wird das Asset Management ein wichtiger Wachstumstreiber für den Konzern. Hier zielt die Strategie darauf ab, den Konzern zu einem noch erfolgreicheren Anbieter von Anlagelösungen für Familien, Stiftungen und Pensionskassen zu entwickeln und den Ertrag aus dem Kommissionsgeschäft weiter auszubauen.
«Wir lernen als Organisation und wachsen durch Partnerschaften»
Mitarbeitende und Organisation befähigen
Die Entwicklung der Stärken der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Konzern BKB ist ein wichtiger Eckpfeiler in der Strategie 2022+. Gemeinsam mit den Führungskräften werden Mitarbeitende in ihrer Entwicklung begleitet, Talente gefördert und das Wissen sowie die Beratungskompetenz im Schlüsselbereich Nachhaltigkeit ausgebaut. Dabei wird insbesondere auf ein breites Spektrum an Kompetenzen, Erfahrungen und Fähigkeiten geachtet.
Partnerschaften erschliessen
Um neue Märkte zu erschliessen, das Produkt- und Dienstleistungsangebot auch ausserhalb des Kerngeschäfts zu erweitern und neue Kundinnen und Kunden zu gewinnen, geht der Konzern systematische Partnerschaften ein.
Fortschritte in der Strategieumsetzung
Das erste Jahr der Strategieumsetzung stand unter der Vorgabe: «Fokus auf das Wesentliche». So wurde von Jahresbeginn an fokussiert umgesetzt, was als prioritär erachtet wurde auf dem Weg, eine moderne Bank mit schlanken Prozessen und hohem Selbstbedienungsgrad zu werden. In jedem Themenbereich konnten bereits grosse Fortschritte erzielt werden. Sie werden im Kapitel «Geschäftsentwicklung» beschrieben.