Werte, Vision und strategische Ausrichtung

Die Vision ist der in die Zukunft gerichtete Bestandteil der Marke und gibt die langfristige Entwicklungsrichtung vor. Die Strategie, Zielsetzungen und konkreten Umsetzungsmassnahmen sind darauf abgestimmt. Den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern des Konzerns dient die Vision als Motivation und Richtschnur in Bezug auf ihr Arbeitsverhalten. Im täglichen Kontakt mit den Kundinnen und Kunden manifestiert sie sich im Leistungsversprechen. Die beiden Marken Basler Kantonalbank (BKB) und Bank Cler sind darin eingebettet.

Das Umfeld verändert sich laufend: Der Markt, gesellschaftliche Entwicklungen und Megatrends wie Digitalisierung, Nachhaltigkeit oder Schnelllebigkeit beeinflussen das Kundenverhalten und die operativen Rahmenbedingungen. Der Konzern BKB muss daher sein Geschäftsmodell und seine strategische Ausrichtung kontinuierlich weiterentwickeln und den neuen Realitäten anpassen. Die mittelfristige Richtung der Bank wird durch die Eignerstrategie des Kantons Basel-Stadt und durch das Kantonalbankengesetz vorgegeben und im Rahmen einer vierjährigen Konzernstrategie umgesetzt.

Eignerstrategie 2021–2025

Der Kanton Basel-Stadt hat zum Ziel, mit geeigneten Rahmenbedingungen für eine leistungsfähige und strukturell ausgewogene Wirtschaft zu sorgen. Der Regierungsrat des Kantons orientiert sich an den Bedürfnissen bzw. am Wohlergehen der Bevölkerung und fördert dadurch eine nachhaltige Entwicklung. Das Stammhaus BKB leistet mit ihren Bankdienstleistungen einen wichtigen Beitrag zur Erreichung dieser Ziele. Zudem dient sie dem Kanton mit ihrem sozialen und gesellschaftlichen Engagement.

In der Eignerstrategie legt der Regierungsrat für jeweils vier Jahre fest, welche strategischen Ziele der Kanton Basel-Stadt als Eigner der BKB erreichen will. Die darin enthaltenen Vorgaben sind für das Stammhaus BKB sowie für ihre Führungs- und Aufsichtsgremien in der Steuerung und Aufsicht der Bank verbindlich. In der Strategieperiode 2021–2025 wird noch mehr Wert auf Nachhaltigkeit gelegt. Die Strategie umfasst u.a. Ziele zur betrieblichen Nachhaltigkeit, zur Rolle der BKB in der nachhaltigen Entwicklung der Region und zu ihrer sozialen Verantwortung als Arbeitgeberin. Konkret wurden ESG-Kriterien im Kerngeschäft integriert und den Themen Klimaschutz und Management von Klimarisiken eine besondere Bedeutung beigemessen. Zudem wurden im Bereich der Personalpolitik die Vorgaben betreffend Vergütung spezifiziert. Im Rahmen der finanziellen Zielsetzung erwartet der Eigner eine Gewinnablieferung, die im Durchschnitt über vier Jahre jährlich mindestens 55 Mio. CHF beträgt.

Gesetz über die Basler Kantonalbank

Das Gesetz über die Basler Kantonalbank gibt den Unternehmenszweck vor. Das Stammhaus BKB agiert als Universalbank mit dem Ziel, in erster Linie die Bedürfnisse der Bevölkerung und der Volkswirtschaft des Kantons Basel-Stadt zu befriedigen. Das Gesetz schreibt eine gewisse Standortgebundenheit vor, was die Diversifikation im Kreditgeschäft beschränkt und regional-spezifische Risiken allenfalls erhöht. Ausserdem untersagt das Gesetz «besonders riskante» Geschäfte und beschränkt den Eigenhandel primär auf Geschäfte, die zur Befriedigung von Kundenbedürfnissen notwendig sind.

Konzernstrategie 2022+

Der Konzern BKB verfolgt eine  auf langfristigen Erfolg ausgerichtete Strategie und ethische Geschäftspolitik. Ausgehend von der Eignerstrategie 2021–2025 und dem Gesetz über die Basler Kantonalbank wurde die Konzernstrategie 2022+ entwickelt. Der Konzern BKB will damit bis 2025 seine Stärken weiter ausbauen und Akzente im Bereich Nachhaltigkeit setzen.

Umwelt- und Klimaschutzmassnahmen beeinflussen das Geschäftsmodell des Konzerns BKB unmittelbar und nur mit fortschrittlichen Arbeitsbedingungen können qualifizierte Mitarbeitende rekrutiert und langfristig an das Unternehmen gebunden werden. Zudem stellen Öffentlichkeit, Kundinnen und Kunden sowie Mitarbeitende heute höhere Erwartungen an die Nachhaltigkeit eines Unternehmens und hinterfragen dessen Handeln kritisch.

Die nachhaltige Ausrichtung sämtlicher Unternehmensaktivitäten ist daher Voraussetzung für den langfristigen Geschäftserfolg des Konzerns BKB. Die Konzernstrategie 2022+ setzt sich vertieft mit den ökologischen Herausforderungen und gesellschaftlichen Entwicklungen auseinander. Die Strategie fokussiert auf die Förderung und Integration von Nachhaltigkeit im Bankgeschäft und im operativen Betrieb, auf Partnerschaften und auf profitables Wachstum in den Kernmärkten sowie in attraktiven Nischenmärkten. Gestützt wird das Wachstum durch eine hohe Produktivität. Angebote und Prozesse werden für die Kundinnen und Kunden spürbar vereinfacht. Um die Innovation zu fördern, setzt der Konzern auf Lösungen, die sich in der Finanzindustrie oder verwandten Branchen bereits bewährt haben. Die Bank Cler hat sich aus Geschäftsfeldern mit tiefem strategischem Fit (KMU, Externe Vermögensverwalter, Institutionelle Anleger, Firmen- und Grosskunden) zurückgezogen. Mit dem verstärkten Fokus wollen beide Banken ihre Profile schärfen.

Basil Heeb, CEO der BKB, ist überzeugt:

«Der Konzern BKB hat mit der Strategie 2022+ eine langfristig stabile Erfolgsbasis geschaffen. Mit unserem auf die Stärken fokussierten Geschäftsmodell, unserer Nähe zur Kundschaft und starken Verwurzelung im Heimatkanton sind wir sehr gut für die Zukunft gerüstet.»

Quantitative Zielvorgaben der Konzernstrategie 2022+

Der Unternehmenserfolg wird auf Konzernebene in den drei Dimensionen Profitabilität, Stabilität und Bilanzqualität gemessen. Zu jeder dieser Dimensionen wurde mindestens ein Key Performance Indicator (KPI) definiert. Zu den einzelnen KPI werden Zielwerte festgelegt, die bis zum Ende der Strategieperiode zu erreichen sind:

• Profitabilität:
• Cost Income Ratio (CIR): max. 55 %
• Return on Equity (ROE): mind. 6 %
• Stabilität:
• Gesamtkapitalquote (GKQ): mind. 16 %
• Net Stable Funding Ratio (NSFR): mind. 110 %
• Bilanzqualität (Risikomanagement):
• Risk-Weighted-Assets-Effizienz: mind. 1,0 %

Qualitative Zielsetzungen

Neben den fünf quantitativen KPI, wurden verschiedene qualitative Zielsetzungen formuliert. Sie lassen sich gemäss der nachfolgenden Abbildung vier strategischen Themenfeldern zuordnen.

«Wir stellen die Kundinnen und Kunden sowie die Nachhaltigkeit ins Zentrum»

Ganzheitliche Kundenbetreuung ausbauen

Durch zielgruppenspezifisch angepasste Betreuungs- und Beratungsangebote sowie einen zielbasierten 360-Grad-Beratungsansatz soll die Kundenbindung gestärkt, die Produktdurchdringung optimiert und die Anzahl der Hauptbank-Kundinnen und -Kunden erhöht werden.

Nachhaltigkeit weiter fördern

Der Konzern BKB setzt sich aus Überzeugung für eine nachhaltige Entwicklung in der Region Basel und der Schweiz ein. Dabei liegt der Fokus insbesondere auf der klimafreundlichen Transformation von Wirtschaft und Gesellschaft. Entsprechend wird das nachhaltige Produkt- und Dienstleistungsangebot bis 2025 weiter ausgebaut. Ergänzend dazu stellt der Konzern BKB durch ein umfassendes betriebliches Umweltmanagement sicher, dass die Ressourcen geschont und die Belastungen der Umwelt und des Klimas nach Möglichkeit gesenkt werden. Zudem wird eine fortschrittliche und sozialverantwortliche Personalpolitik verfolgt.

Markenpositionierung und -differenzierung stärken

Die Mitarbeitenden wirken als Markenbotschafterinnen und -botschafter der Bank, indem sie die Markenwerte und -versprechen leben bzw. nach aussen tragen und so die Markenvertrautheit und das Markenimage stärken. Mit dem auf Sicherheit fokussierten Geschäftsmodell und seiner Kapitalstärke positioniert sich insbesondere das Stammhaus BKB. Die Bank Cler differenziert sich durch unkomplizierte Lösungen und einen frischen, eher jugendlichen Auftritt von der Konkurrenz.

«Wir setzen auf einfache Produkte und Prozesse und schaffen ein durchgehendes Kundenerlebnis»

Angebot und Prozesse vereinfachen

Die beiden Konzernbanken BKB und Bank Cler treten weiterhin mit ihrer eigenständigen Marke im Markt auf, verfügen jedoch über eine gemeinsame Infrastruktur, wo Fachwissen gebündelt und Effizienzgewinne durch Skaleneffekte ermöglicht werden. Um die Produktivität weiter zu erhöhen und gleichzeitig die Komplexität zu reduzieren, vereinfachen und standardisieren beide Konzernbanken ihre Kernprozesse kontinuierlich. Dabei werden nicht differenzierende Tätigkeiten z.T. ausgelagert und Cloud-Applikationen vorangetrieben.

Selfservice erhöhen

Aufgrund der veränderten Lebens-, Arbeits- und Konsumgewohnheiten der Kundinnen und Kunden werden zunehmend Dienstleistungen über den digitalen Kanal nachgefragt. Entsprechend erhöhen die beiden Konzernbanken den Selbstbedienungsgrad und ermöglichen damit ein durchgehendes Kundenerlebnis. Zu diesem Zweck wurden die Infrastruktur und die Funktionalitäten des Mobile- und E-Banking ausgebaut. Im Jahr 2023 wurde das Digital Banking auf eine neue, zukunftsfähige Lösung migriert.

«Wir sichern den Unternehmenserfolg mit profitablem Wachstum und Stabilität»

Das Stammhaus BKB will im Heimatmarkt in allen zum Kerngeschäft zählenden Geschäftsfeldern Marktführerin werden bzw. ihren Vorsprung weiter ausbauen. Schweizweit ist die BKB gezielt als Nischenplayerin in Geschäftsfeldern aktiv, in denen sie klare Wettbewerbsvorteile hat und profitabel wachsen kann: Private Banking, Institutionelle Anlagekunden, Firmen- und Grosskunden. Die Bank Cler fokussiert sich auf das Wachstum im Privat- und Immobilienkundengeschäft in der gesamten Schweiz. Neben dem Geschäft mit Privat-, Firmen- und Immobilienkunden, dem Private Banking und dem Handelsgeschäft wird das Asset Management ein zunehmend wichtiger Wachstumstreiber für den Konzern. Hier zielt die Strategie darauf ab, den Konzern zu einem noch erfolgreicheren Anbieter von Anlagelösungen für Familien, Stiftungen und Pensionskassen zu entwickeln und den Ertrag aus dem Kommissionsgeschäft weiter auszubauen.

«Wir lernen als Organisation und wachsen durch Partnerschaften»

Mitarbeitende und Organisation befähigen

Die Entwicklung der Stärken der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Konzern BKB ist ein wichtiger Eckpfeiler in der Strategie 2022+. Gemeinsam mit den Führungskräften werden Mitarbeitende in ihrer Entwicklung begleitet, Talente gefördert und das Wissen sowie die Beratungskompetenz im Schlüsselbereich Nachhaltigkeit ausgebaut. Dabei wird insbesondere auf ein breites Spektrum an Kompetenzen, Erfahrungen und Fähigkeiten geachtet. Mit einem marktgerechten Vergütungsmodell, das per 1. Januar 2024 eingeführt wurde, und der Förderung von Fachkarrieren erhöht der Konzern seine Attraktivität auf dem Arbeitsmarkt.

Partnerschaften erschliessen

Um neue Märkte zu erschliessen, das Produkt- und Dienstleistungsangebot auch ausserhalb des Kerngeschäfts zu erweitern und neue Kundinnen und Kunden zu gewinnen, geht der Konzern systematische Partnerschaften ein. Damit erzielt der Konzern schneller bessere Lösungen als im Alleingang.

Fortschritte in der Strategieumsetzung

Der Konzern hat im zweiten Jahr der Strategieperiode 2022 – 2025 erreicht, was er sich vorgenommen hat: Er ist profitabel gewachsen und hat verschiedene, für die Weiterentwicklung des Konzerns entscheidende Projekte erfolgreich abgeschlossen.

Die erzielten Fortschritte werden im Kapitel «Geschäftsentwicklung» beschrieben.