Relevanz und Wirkungen
(GRI 3-3 a. und b.)
Unter Arbeitgeberattraktivität wird in erster Linie die Anziehungskraft des Konzerns BKB als Arbeitgeber für potenzielle Mitarbeitende verstanden. Dieser Anziehungskraft kommt im heutigen Umfeld des zunehmenden Fachkräftemangels eine hohe Bedeutung zu.
Ein attraktiver Arbeitgeber erhält auf Stellenausschreibungen zahlreichere und bessere Bewerbungen und hat bessere Chancen, qualifizierte, engagierte und diverse Mitarbeitende zu finden.
Zudem kann der Konzern BKB durch seine fortschrittlichen Angebote und die konsequente Umsetzung der Lohngleichheit eine Vorbildfunktion einnehmen und diese Themen in der Region beziehungsweise der Schweiz weiter vorantreiben.
Mit einer hohen Arbeitgeberattraktivität ist in der Regel eine höhere Identifikation der bestehenden Mitarbeitenden verbunden, was sich positiv auf die Qualität der erbrachten Finanzdienstleistungen und damit auf einen höheren geschäftlichen Erfolg des Konzerns BKB auswirkt.
Der Konzern BKB verbessert durch konsequente Mitarbeiterentwicklung die Mitarbeitermotivation und etabliert dafür einen kontinuierlichen Entwicklungsdialog zwischen allen Mitarbeitenden und Führungskräften.
Durch den Entwicklungsansatz 70:20:10 (70 % Experience, 20 % Exposure, 10 % Education) mit Fokus auf die Entwicklung on-the-job schafft der Konzern Perspektiven.
Den Fortschritt resp. die Wirkung der Massnahmen misst er über die alle zwei Jahre in den beiden Konzernbanken durchgeführte Befragung der Mitarbeitenden.
Mit einer umfassenden Aus- und Weiterbildung im Themenfeld Beratung und Nachhaltigkeit stellt der Konzern BKB sicher, dass die Mitarbeitenden die Kundinnen und Kunden umfassend beraten können und der Konzern BKB als attraktiver, nachhaltiger Arbeitgeber wahrgenommen wird.
Ziele
(GRI 3-3 e.)
Die fortschrittliche Personalpolitik des Konzerns BKB weiterentwickeln:
- Steigerung der alle zwei Jahre mittels Befragung gemessenen Mitarbeitermotivation.
- Besetzen von insgesamt zwei Dritteln der frei gewordenen Schlüsselfunktionen durch interne Talente von 2022 bis 2025.
- Absolvieren des gemeinsam mit der FHNW entwickelten CAS-Lehrgangs «Sustainable Finance» durch sämtliche exponierten Kundenberatungsfunktionen bis Ende 2024.
Herangehensweise
Grundsätze und Governance der Personalpolitik
(GRI 2-30, 3-3 c. bis f.)
Die Personalpolitik des Konzerns BKB ist darauf ausgelegt, zukünftigen wie auch den rund 1400 bestehenden Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern wertschätzende, motivierende Arbeitsbedingungen sowie vielfältige Entwicklungsmöglichkeiten zu bieten. Die Rahmenbedingungen sind in der Konzernstrategie 2022+ verankert und werden in der funktionalen HR-Strategie und über konzernweit verbindliche Werte und Führungsleitsätze sowie den Verhaltenskodex präzisiert.
Der Konzern BKB will seine Arbeitgeberattraktivität mit der Gestaltung eines attraktiven Arbeitsumfelds fördern. Dazu zählen unter anderem faire Arbeitsbedingungen, ein ausgewogenes Verhältnis zwischen Berufs- und Privatleben, Entwicklungsmöglichkeiten für die Mitarbeitenden sowie eine faire Vergütungspolitik.
Die Vereinbarung über die Anstellungsbedingungen der Bankangestellten (VAB) regelt neben verschiedenen arbeitsvertraglichen Bestimmungen (z.B. Treuepflicht, Ferien, Arbeitszeit, Lohnfortzahlung, Weiterbildung, Gesundheitsschutz) die Mitwirkung der Angestelltenvertretungen und Sozialpartner sowie die Massnahmen bei Restrukturierungen. Der Arbeitgeberverband der Banken in der Schweiz schliesst als Sozialpartner die VAB für die unterstellten Banken in der Schweiz ab. Sowohl das Stammhaus BKB als auch die Bank Cler sind der VAB unterstellt.
Durch moderne, flexible Arbeitsumgebungen und den weiteren Ausbau seiner Lern- und Feedbackkultur, regelmässige Mitarbeiterumfragen sowie bankinterne Netzwerke fördert der Konzern BKB die konzernweite und bereichsübergreifende Zusammenarbeit und pflegt den direkten Dialog. Zudem bildet der Konzern seit vielen Jahren Lernende und Praktikanten aus und bietet Berufseinstiegsprogramme für Hochschulabsolventen an.
Nichtangestellte Mitarbeitende, d.h. Angestellte von Drittunternehmen, die regelmässig oder für einen befristeten Auftrag für den Konzern BKB oder eine der Konzernbanken arbeiten, müssen eine Vertraulichkeitserklärung (NDA) unterschreiben. Zudem müssen alle nichtangestellten Mitarbeitenden Online-Schulungen zur Informationssicherheit und zum Datenschutz absolvieren. Ausgenommen von den Schulungen sind die Mitarbeitenden der Swisscom, da sie interne Schulungen der Swisscom durchlaufen haben, die inhaltlich die gleichen Themen abdecken. Zu den spezifischen Vorgaben für die Angestellten der Outsourcing-Partner für den Bankbetrieb siehe den Anhang zum Jahresabschluss Konzern BKB, Abschnitt Auslagerung von Geschäftsbereichen (Outsourcing).
Die strategische Verantwortung für die Personalpolitik im Konzern BKB liegt beim Bankrat des Stammhauses BKB, beim Verwaltungsrat der Bank Cler und bei den Geschäftsleitungen der beiden Banken. Für die operative Umsetzung der HR-Strategie ist die Abteilung Human Resources gemeinsam mit den Führungskräften verantwortlich.
Die Personalpolitik und deren Umsetzung werden regelmässig in Hinblick auf ihre Zielerreichung überprüft. Dabei fliessen Ergebnisse aus den Mitarbeiterbefragungen, neue Anforderungen der Geschäftsfelder sowie weitere Daten, etwa zu Absenzen und Fluktuation von Mitarbeitenden ein.
Gesundheit und Sicherheit
(GRI 403-1, 403-2, 403-5, 403-6)
Um die Gesundheit aller Mitarbeitenden zu fördern und zu erhalten, setzt der Konzern BKB seit einigen Jahren auf ein professionelles betriebliches Gesundheitsmanagement (BGM). Verschiedene sich ergänzende Angebote zielen darauf ab, gesundheitsförderliche Rahmenbedingungen zu schaffen und Belastungen zu erkennen und zu verringern. Diese Angebote umfassen beispielsweise die betriebliche, kostenlose Beratung zu persönlichen, beruflichen und finanziellen Fragestellungen durch einen externen Partner oder ein systematisches Care Management im Falle einer längeren Erkrankung. In den vergangenen drei Jahren wurde der Dialog mit den Mitarbeitenden bezüglich Arbeitsbelastung und damit verbundenen gesundheitlichen Risiken verstärkt.
Um die Sicherheit der Mitarbeitenden zu schützen, hat der Konzern BKB verschiedene technische, organisatorische sowie personelle Massnahmen getroffen. Einen Hauptaspekt bildet die Ausbildung der Mitarbeitenden u.a. durch externe Fachpartner im Bereich Brandschutz, Überfalltraining und Erste-Hilfe (BLS-AED). Alle Mitarbeitenden im Konzern absolvieren ein jährliches webbasiertes Training zu sicherheitsrelevanten Themen.
Die Fachabteilung «Physische Sicherheit» pflegt einen engen Austausch mit den Behörden. Bei Veränderungen (beispielsweise Häufung von Raubüberfällen, neuer Modus Operandi bei Trickbetrügern oder Sprengung von Geldautomaten) wird das Lagebild überprüft, Massnahmen werden definiert und umgesetzt.
Work-Life-Balance
Der Konzern BKB will dazu beitragen, dass die Mitarbeitenden eine gute persönliche Balance zwischen Berufs- und Privatleben finden und so ihre Motivation und ihre Gesundheit erhalten. Die Bedürfnisse der Mitarbeitenden nach erhöhter Flexibilität gewinnen immer mehr an Bedeutung. Aktuell begegnet der Konzern BKB diesen Bedürfnissen mit verschiedenen lebensphasengerechten Arbeitszeitmodellen, Optionen für unbezahlten Urlaub, zeitgemässen Benefits und der Möglichkeit für Homeoffice während bis zu 50 % der vertraglichen Arbeitszeit.
In der Strategieperiode 2022+ will der Konzern BKB die Arbeitsumgebung und die Arbeitsweisen weiterentwickeln. Ziel ist es, mehr Raum für teamübergreifende Zusammenarbeit, Austausch, Inspiration und Unterstützung zur Eigeninitiative zu schaffen – gemeinsam für die Kundinnen und Kunden der Konzernbanken.
Im Jahr 2021 wurden das Gebäude Brunngässlein 3 und im Jahr 2022 das Gebäude an der Dufourstrasse 38 komplett renoviert und auf die Bedürfnisse des flexiblen Arbeitens ausgerichtet. Damit wurde die Weiterentwicklung der Arbeitsumgebung vorderhand abgeschlossen.
Im Jahr 2023 verlagerte sich der Fokus auf die Arbeitsweise: Um mit digitalen Lösungen schneller und effektiver bei den Kundinnen und Kunden zu sein, wurde mit der Einführung der wirkungsorientierten Arbeitsweise begonnen. Nach dieser Arbeitsweise arbeiten Expertinnen und Experten in interdisziplinären Teams zusammen.
Die ersten vier Teams waren im Berichtsjahr sehr erfolgreich. Deshalb hat der Konzern BKB entschieden, die neue Arbeitsweise weiter auszurollen und weitere interdisziplinäre, agile Teams zu bilden. 2025 werden insgesamt rund 120 Mitarbeitende im Konzern gemäss der wirkungsorientierten Arbeitsweise in interdisziplinären Teams oder in Plattform-Teams arbeiten, die wiederum den interdisziplinären Teams spezifische Tools und Services zur Verfügung stellen werden.
Aus- und Weiterbildung
(GRI 404-2)
Um den Aus- und Weiterbildungsbedarf der Mitarbeitenden abzuleiten, setzt der Konzern BKB auf die Kombination aus einem Top-Down- und einem Bottom-Up-Ansatz:
Unsere Ansätze der Mitarbeitendenentwicklung
Top-Down legen die Geschäftsleitungen des Stammhauses BKB und der Bank Cler im Rahmen der Personalpolitik das Angebot und den Umfang an Aus- und Weiterbildungen fest. Ziel ist, die Qualität der Beratung beziehungsweise der Dienstleistungen zu sichern sowie die Einhaltung der im Verhaltenskodex zusammengefassten Handlungsanforderungen und -vorgaben, die sich für alle Mitarbeitenden aus gesetzlichen Vorschriften, Selbstregulierungen und Selbstverpflichtungen des Konzerns BKB ergeben, zu gewährleisten.
Dabei gelten folgende Grundsätze:
- Bei der Führungsentwicklung setzt der Konzern BKB auf vernetztes Denken sowie die Fähigkeit aufeinander zuzugehen, zuzuhören und Argumente auszutauschen. Damit sollen die Voraussetzungen geschaffen werden, damit die Teams im Konzern übergreifend gewinnbringend zusammenarbeiten. Für etablierte Führungskräfte besteht ein Peer Coaching, für neue Führungskräfte ein Onboarding Coaching. Beide Gefässe bieten den Führungskräften Raum für Reflektion und Entwicklung. Neue Führungskräfte erhalten zudem ein webbasiertes Training im Bereich Arbeitszeitmanagement.
- Für die fundierte Vertriebsausbildung setzen das Stammhaus BKB und die Bank Cler bei allen Kundenberatenden auf eine anerkannte Zertifizierung mit dem SAQ-Personenzertifikat «Kundenberater/-in Bank» (Swiss Association for Quality, ISO-Standard 17024). Neue Mitarbeitende im Privatkundengeschäft müssen die Zertifizierung innert zwölf Monaten ab Eintritt erwerben. Im institutionellen Geschäft sind die Inhalte komplexer, weshalb die Frist hier 24 Monate ab Eintritt beträgt. Alle Kundenberatenden werden nach einem Intervall von drei Jahren rezertifiziert. Gemäss SAQ-Vorgaben müssen 24 Stunden Lernnachweis der Komponenten «Fachwissen» und «Verhalten» erbracht werden. Der Konzern BKB stellt dafür Rezertifizierungsmassnahmen zur Verfügung.
- Je nach Tätigkeitsgebiet unterstützt der Konzern die Mitarbeitenden mit spezifischen Fachausbildungen in ihren Gebieten. Für Fachausbildungen, die im Entwicklungsdialog (siehe unten) definiert wurden, steht den Bereichen ein Ausbildungsbudget zur Verfügung. In der Berichtsperiode wurde im Rahmen der Förderung der wirkungsorientierten Arbeitsweise mehrere interne Ausbildungstage zum Scaled Agile Framework (SAFe) durchgeführt. Ausserdem führt der Konzern BKB gemeinsam mit der Fachhochschule Nordwestschweiz FHNW seit 2023 den CAS Sustainable Finance für Kundenberaterinnen und -berater, Spezialisten und Führungskräfte durch und alle Mitarbeitenden können zudem kostenlos an den Master Classes des Swiss Finance Institute SFI teilnehmen.
- Zur gezielten Nachwuchsentwicklung bietet der Konzern BKB mit unterschiedlichen Berufseinstiegsprogrammen Schulabgängern oder Hochschulabsolventen die Möglichkeit, im Banking Fuss zu fassen und Teil des Stammhauses BKB beziehungsweise der Bank Cler zu werden. Die Ausbildung des eigenen Berufsnachwuchses ist ein wichtiger Hebel für die Gewinnung von künftigen Fachkräften. Die Ausbildungsanforderungen für die Grundausbildung «Kaufmann/Kauffrau EFZ in der Bank» sind per Verordnung des Staatssekretariats für Bildung, Forschung und Innovation geregelt und werden vom Konzern BKB umgesetzt. Ergänzend zur beruflichen Grundbildung bietet der Konzern BKB den Bankeinstieg für Mittelschulabsolventen (BEM) via BEM-Praktikum und Trainee-Programme für Hochschulabsolventinnen und -absolventen an.
- Alle neuen Mitarbeitenden besuchen vom Konzern vorbestimmte physische Veranstaltungen resp. Schulungen und müssen zusätzlich webbasierte Trainings in verschiedenen Themenbereichen, z.B. zum Datenschutz, zum Bankkundengeheimnis oder eine Grundausbildung zu grenzüberschreitenden Dienstleistungen, absolvieren. Je nach Tätigkeitsgebiet der neuen Mitarbeitenden sind zusätzliche webbasierte Trainings, z.B. zum Finanzdienstleistungsgesetz, zu den Sorgfaltspflichten im Bereich der Geldwäscherei und Terrorismusbekämpfung oder zum Marktverhalten, vorgesehen. Verschiedene dieser Pflichtschulungen müssen von den Mitarbeitenden in je nach Thema unterschiedlichem Zeitabstand wiederholt werden.
Weitere Informationen zum Aus- und Weiterbildungsangebot findet sich im Kapitel Human Resources auf der Investoren-Webseite des Stammhauses BKB.
Bottom-up definieren im Konzern BKB die Mitarbeitenden selbst im regelmässigen Entwicklungsdialog mit ihren Führungskräften ihre Entwicklungsziele und darauf abgestimmt die konkreten Massnahmen, die sie bei ihrer Entwicklung unterstützen sollen. Dieser Entwicklungsdialog wurde im Jahr 2020 neu eingeführt. Der Konzern BKB setzt auf individuelle Entwicklungspfade, die den konkreten Bedarf decken sowie auf stärkenorientierte Entwicklung und auf Lernen durch Erfahrung (Experience) im Konzern. Dabei kommt das Prinzip 70:20:10 zur Anwendung:
- 70 % Experience: Übernahme von Verantwortung in Projekten oder Fachgebieten, thematische Zusatzverantwortung, Angebote wie Stages, Job-Shadowing oder Perspektivenwechsel helfen den Erfahrungsrucksack zu füllen.
- 20 % Exposure: Feedback, Mentoring, Coaching, Peer Coaching für Führungskräfte und Standortbestimmung sind Angebote, um das eigene Exposure zu erhöhen.
- 10 % Education: Traditionelle interne und externe Weiterbildung, wie Seminare, Kurse, Lehrgänge (z.B. zentral angebotene Sprachkurse, Fachausweise, SAQ, CAS), runden das Entwicklungspaket ab.
Der jährliche Entwicklungsdialog dient dem Konzern BKB gleichzeitig als Talent-Development-Prozess. Er ermöglicht dem Konzern BKB, Mitarbeitende mit sehr hohem Potenzial zu erkennen, ihnen Perspektiven aufzuzeigen, sie systematisch zu fördern und so die Nachfolgepipeline im Konzern BKB sicherzustellen. Damit sichert der Konzern BKB das Potenzial zum weiteren Wachstum und Erfolg des Unternehmens und leistet einen Beitrag zur Diversität im Konzern.
In den zweijährlich durchgeführten Mitarbeiterbefragungen (zuletzt im Berichtsjahr 2024) haben die Mitarbeitenden des Konzerns BKB die verschiedenen Elemente des Managementansatzes insgesamt positiv bewertet. Die Bewertungen in den Bereichen «Entwicklungsdialog» sowie «Aus- und Weiterbildungsangebot» haben sich seit der letzten Befragung nochmals markant verbessert.
Die Führungskräfte diskutieren regelmässig Entwicklungspotenziale und -wünsche.
Aktuelle Entwicklungen und Zahlen
(GRI 2-7, 2-8, 401-1, 404-1, 404-2)
Um Erfolge und Verbesserungsbedarf im Bereich Mitarbeitermotivation und Arbeitgeberattraktivität zu identifizieren, führt der Konzern BKB alle zwei Jahre eine Mitarbeiterbefragung durch. Für das Stammhaus BKB lag die Beteiligungsquote 2024 bei 87 % (2022: 89 %). Bei der Bank Cler betrug sie 92 % (2021: 91 %).
Die Mitarbeitermotivation hat sich bei beiden Konzernbanken seit der letzten Befragung um 5 Basispunkte deutlich verbessert. Der kontinuierliche Fokus auf die Förderung der Mitarbeitendenentwicklung, die Einführung der neuen Vergütungspolitik sowie die Massnahmen zur Stärkung des betrieblichen Gesundheitsmanagements zeigen Wirkung.
Mit einer gemessenen Mitarbeitermotivation von 78 Indexpunkten lag der Konzern BKB bei der Befragung im Jahr 2024 im oberen Drittel des externen Benchmarks (Banken und Versicherungen in der Schweiz).
Die nächste Mitarbeiterbefragung ist im 2026 geplant.
Neue Initiative im Bereich Gesundheit
Mit «FOKUS Gesundheit – weil deine Gesundheit mehr Aufmerksamkeit verdient.» startete der Konzern BKB im Berichtsjahr eine Initiative für alle Mitarbeitenden. Ziel ist, in einer immer herausfordernden (Arbeits-)Welt, Gesundheitskompetenzen zu stärken. Gesund sein bedeutet mehr, als nur das Leben wirksam anzupacken – es geht darum, private und berufliche Ziele mit Freude und hoher Lebensqualität zu erreichen.
Dazu wurden Angebote mit verschiedenen Fachexpertinnen und -experten von Partnerorganisationen geschaffen wie Impulsreferate, Online-Health-Checks und Gesundheitscoachings, Gesundheits-Check-up-Tage sowie exklusive Workshops speziell für Führungskräfte und Berufseinsteigerinnen und Berufseinsteiger.
2024 haben mehr als ein Drittel aller Mitarbeitenden ein oder mehrere Angebote dieser neuen Initiative besucht.
Mitarbeitende des Konzerns BKB
Beschäftigung (GRI 2-7, GRI 2-8) | 2024 | 2023 | |
Mitarbeitende | Headcount | 1 440 | 1 434 |
Mitarbeitende 1 | FTE 2 | 1 270,55 | 1 270,2 |
Frauen 1 | FTE 2 | 462,1 | 456,3 |
Männer 1 | FTE 2 | 808,5 | 813,9 |
Mitarbeitende in Basel | Headcount | 1 196 | 1 189 |
Mitarbeitende in anderen Regionen der Schweiz | Headcount | 244 | 245 |
Vollzeitstellen in Basel | FTE 2 | 733,4 | 744,9 |
Vollzeitstellen in anderen Regionen der Schweiz | FTE 2 | 160,6 | 174,6 |
Teilzeitstellen | FTE 2 | 376,6 | 350,7 |
davon in Basel | FTE 2 | 314,9 | 300,5 |
davon in anderen Regionen der Schweiz | FTE 2 | 61,7 | 50,2 |
Teilzeitquote | in % | 33,0 | 31,1 |
Teilzeitquote Frauen | in % | 55,1 | 52,7 |
Teilzeitquote Männer | in % | 18,4 | 17,4 |
Befristete Angestellte | FTE 2 | 24,4 | 36,7 |
davon in Basel | FTE 2 | 22,8 | 33 |
davon in anderen Regionen der Schweiz | FTE 2 | 1,6 | 3,7 |
Befristete Angestellte | in % | 1,9 | 2,9 |
davon Frauen | in % | 35,2 | 44,6 |
davon Männer | in % | 64,8 | 55,4 |
Nicht festangestelle Mitarbeitende | Headcount | 360 | 360 |
Neuanstellungen und Fluktuation (GRI 401-1) | |||
Neu eingestellte Mitarbeitende 1 | FTE 2 | 161,0 | 241,1 |
davon Frauen | in % | 41,6 | 42,7 |
davon Männer | in % | 58,4 | 57,3 |
davon Mitarbeitende bis zu 30 Jahren | in % | 40,3 | 52,1 |
davon Mitarbeitende zwischen 31 und 50 Jahren | in % | 45,3 | 41,2 |
davon Mitarbeitende über 50 Jahre | in % | 14,4 | 6,7 |
Fluktuationsrate (brutto) | in % | 11,8 | 16,9 |
Fluktuationsrate Frauen | in % | 12,3 | 20,4 |
Fluktuationsrate Männer | in % | 11,6 | 15,5 |
Fluktuationsrate Mitarbeitende bis zu 30 Jahren | in % | 17,5 | 27,0 |
Fluktuationsrate Mitarbeitende zwischen 31 und 50 Jahren | in % | 8,0 | 15,7 |
Fluktuationsrate Mitarbeitende über 50 Jahre | in % | 13,2 | 12,1 |
Aus- und Weiterbildung (GRI 404-1) 3 | |||
Lernende und Praktikanten/-innen | Headcount | 68 | 64 |
Frauenquote Lernende und Praktikantinnen bzw. Praktikanten | in % | 44,1 | 37,5 |
Ausbildung gesamt | in Tagen 4 | 7 580 | 8 442 |
davon Ausbildung Geschäftsleitung | in Tagen 4 | 48 | 53 |
davon Ausbildung Mitarbeitende mit Führungsfunktion | in Tagen 4 | 1 258 | 1 407 |
davon Ausbildung Mitarbeitende ohne Führungsfunktion | in Tagen 4 | 6 274 | 6 982 |
Ausbildung pro Mitarbeiter/-in | in Tagen 4 | 5,3 | 5,9 |
Ausbildung pro Frau | in Tagen 4 | 5,3 | 6 |
Ausbildung pro Mann | in Tagen 4 | 5,3 | 5,8 |
Ausbildungskosten 5 | in 1000 CHF | 2 095 | 2 071 |
Ausbildungskosten pro Mitarbeiter/-in 5 | in CHF | 1 455 | 1 444 |
1Lernende und Praktikanten/-innen zu 50 % gewichtet.
2FTE: Vollzeitäquivalente.
3Bei der Aus- und Weiterbildung wurde neu auch die Ausbildungszeit der durchgeführten Web Based Trainings (WBT) sowie der externen Aus- und Weiterbildungen mit eingerechnet. Für die externen Aus- und Weiterbildungen wurde ein durchschnittlicher Tagessatz von CHF 450 angewendet. Für die Berechnung der Ausbildungszeit wurden entsprechend die gesamten Kosten für externe Aus- und Weiterbildungen durch diesen Tagessatz dividiert. Für die Aufschlüsselung nach Geschlecht und Rang wurde jeweils der prozentuale Anteil an der Gesamtbelegschaft auf die Ausbildungszeit angewendet.
4Nur interne Weiterbildungen, Tag zu 8,4 Stunden.
5Kosten externer Ausbildungen.
Berufseinsteiger
Im Sommer 2024 haben 26 Sekundar- oder Mittelschulabsolventinnen und -absolventen ihre Ausbildung beim Stammhaus BKB beziehungsweise der Bank Cler mit der gemeinsamen Einführungswoche in Basel begonnen. Neben sieben KV-Lernenden starteten acht BEM-Praktikantinnen und -Praktikanten ihr Berufseinstiegsprogramm beim Stammhaus BKB. Bei der Bank Cler haben fünf KV-Lernende und fünf BEM-Praktikantinnen und -Praktikanten in Basel, Zürich, Bern und Lausanne sowie eine Mittelschulpraktikantin im Bereich Dienstleistung und Administration in Basel ihre Tätigkeit aufgenommen. Im Januar 2024 und Juni 2024 schloss jeweils ein weiterer Lehr- und Praktikumsjahrgang erfolgreich seine Ausbildung ab.
Rund 80 % der Ausbildungsabgängerinnen und -abgänger konnten als Kundenberatende in den Filialen des Stammhauses BKB oder in den Filialen der Bank Cler in Basel, St. Gallen, Biel und Lausanne übernommen werden.
Der kontinuierliche Aufbau des Fachwissens rund um das Fachgebiet Banking bildet das Herzstück der beruflichen Grundbildung beim Stammhaus BKB beziehungsweise der Bank Cler. Neben den täglichen, praxisorientierten Arbeiten in den unterschiedlichsten Abteilungen der Konzernbanken absolvieren die Lernenden und Praktikantinnen und Praktikanten diverse interne und externe Schulungen, z.B. zu den Themen Kundengesprächsführung aber auch Selbstmanagement oder Resilienz. Während der Projektwoche im Herbst wird den Lernenden im zweiten Lehrjahr jeweils das Thema Nachhaltigkeit anschaulich vermittelt, u.a. mit Arbeitseinsätzen im Forstbetrieb Frenkentäler und bei weiteren Betrieben der Region Basel mit Nachhaltigkeitsbezug.
Beim Stammhaus BKB absolvierten 2024 wie in den vorhergehenden Jahren neun Trainees in unterschiedlichen Fachgebieten ein 20-monatiges Trainee-Programm für Hochschulabsolventinnen und -absolventen, bei der Bank Cler waren es 2024 wiederum drei Trainees.
Rund 85 % aller Trainees werden gegen Ende ihres Programms bankintern übernommen und fest angestellt, in diesem Jahr z.B. in den Bereichen Inhouse Consulting, Marketing & Sales, Financial Analytics, Data Analytics oder im Produkt- und Kanalmanagement.
Während des Trainee-Programms absolvieren die Trainees individuelle und auf ihre Person abgestimmte Weiterbildungen, u.a. diverse CAS-Programme von Hochschulen.
Auch 2024 konnten sich die Praxisausbildenden und Coaches an internen Schulungen weiterbilden, vernetzen und austauschen. Der Erfahrungsaustausch und Inputs z.B. zum Thema «Coaching im beruflichen Alltag» oder zur neuen Rolle Coach nach der neuen KV-Bildungsverordnung standen im Zentrum der diesjährigen Workshops.
Führungsentwicklung
Das im 2021 lancierte Peer-Coaching für Führungskräfte aller Hierarchiestufen wird jedes Jahr von Führungskräften besucht. Im Berichtsjahr haben 22 Führungskräfte daran teilgenommen.
Insgesamt haben aktuell gut 60 % aller Führungskräfte am Peer-Coaching teilgenommen, voneinander gelernt und ihr Wissen geteilt.
Zehn Führungskräfte haben im 2024 am Onboarding Coaching für neue Führungskräfte teilgenommen. Neue Führungskräfte erhalten die Möglichkeit, ihre Entwicklung in ihrer neuen Rolle als Führungskraft aktiv zu reflektieren und das kollektive Wissen weiter auszubauen. Denn die erste Zeit ist entscheidend für den anhaltenden Erfolg als Führungskraft. Ergänzend wurde für neue Führungskräfte im Berichtsjahr zum zweiten Mal der Workshop «Toolbox Führung» durchgeführt, der besonders für den Einstieg in eine Führungsrolle hilfreich ist.
Sämtliche Führungskräfte der Bank Cler haben sich im Dezember 2024 an einem externen, zweitägigen Leadership-Event intensiv mit dem Thema Leadership-Transaktion auseinandergesetzt und ihre eigene Rolle als Leader in der Umsetzung der Strategie diskutiert und reflektiert.
Mentoring-Programm
Ein Mentor resp. eine Mentorin begleitet jeweils eine weniger erfahrene Person in spezifischen Entwicklungsfragen und steht ihr mit Rat und Tat zur Seite. Das Angebot richtet sich an Mitarbeitende mit hoher Leistung und hohem Potenzial und spricht speziell Frauen an. Ergänzende Netzwerkanlässe unter dem Label «Expedition Diversity», beispielsweise zum Thema «Vielseitigkeit» oder «Mentale Stärke», sollen beitragen, die Diversität im Konzern zu verbessern.
Im Jahr 2024 haben im Konzern BKB an dem einjährigen Mentoring-Programm 15 Mentees (acht Frauen und sieben Männer) teilgenommen.
CAS Sustainable Finance in Partnerschaft mit der FHNW
Gemeinsam mit der Fachhochschule Nordwestschweiz FHNW hat der Konzern BKB von September bis Dezember 2024 bereits zum vierten Mal den CAS Sustainable Finance durchgeführt. Um Nachhaltigkeit in allen Geschäftsfeldern stärker zu verankern, sollen exponierte Kundenberatende, Spezialisten und Führungskräfte im Konzern BKB ihre Sustainable-Finance-Kenntnisse sowie ESG-Expertise (Environment, Social, Governance) vertiefen und den CAS Sustainable Finance besuchen. In den vier Lehrgängen haben insgesamt 91 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter des Konzerns BKB teilgenommen.
Das Ziel, dass bis Ende 2024 sämtliche exponierten Kundenberatenden den CAS Sustainable Finance besucht haben, wurde erreicht.
2025 sind zwei weitere Lehrgänge geplant. Der Lehrgang ist ein öffentliches Angebot der FHNW und kann von interessierten Kunden, Partnern und externen Interessenten besucht werden. Seit 2023 haben insgesamt 18 externe Personen teilgenommen.
Strukturierter Entwicklungsdialog fortgeführt
Die im Jahr 2024 eingeführte Funktionslandschaft und die damit verbundenen überarbeiteten Funktionsstufen beschreiben Entwicklungswege sowohl für Fach- wie auch für Führungskarrieren. Entwicklungsangebote für Mitarbeitende mit sehr hohem Potenzial werden laufend den Bedürfnissen angepasst und ausgebaut. Beispiele für solche Angebote sind «Schwierige Gespräche führen», «Zeitmanagement», «Resilienz stärken» und «Strategie-Talk mit den CEO».
Der Konzern BKB hat das Ziel, dank der strukturierten Entwicklung seiner Führungskräfte die neu zu besetzenden Schlüsselfunktionen im Konzern von 2022 bis 2025 zu zwei Dritteln mit internen Mitarbeitenden zu besetzen. Mit der neuen Funktionslandschaft wurden die Schlüsselfunktionen neu definiert, welche sich neu aus den obersten zwei Funktionsstufen zusammensetzen. Im Berichtsjahr 2024 wurden sieben von zehn Schlüsselfunktionen intern besetzt und das Ziel somit erreicht.
Neue Vergütungspolitik und Fokus auf Funktionsbezeichnungen statt Titeln
Per 1. Januar 2024 wurde die Vergütungspolitik des Konzerns BKB grundlegend angepasst. Unter anderem wurden Rückmeldungen aus den letzten beiden Mitarbeiterbefragungen berücksichtigt und Entwicklungen am Arbeitsmarkt berücksichtigt. Ein Grossteil der Mitarbeitenden des Konzerns BKB erhält gemäss der neuen Vergütungspolitik ausschliesslich eine fixe Grundvergütung ohne variable Anteile. Für die Mitarbeitenden, die noch eine variable Vergütung erhalten, wurde der Anteil an der Gesamtvergütung auf maximal 30 % der jeweiligen Grundvergütung reduziert. Die berufliche Vorsorge sowie die Risikoleistungen der Pensionskasse wurden durch höhere versicherte Saläre gestärkt. Fach- und Führungskarrieren werden in der neuen, transparenten Funktionslandschaft gleichermassen gefördert und unterstützt. Die marktkonforme, faire und einfach strukturierte Vergütung soll im Markt Talente ansprechen, unterstützt die Zusammenarbeit im Team und schafft keine Anreize, unangemessene Risiken einzugehen. Die Rückmeldung seitens der Mitarbeitenden wie auch von Kandidatinnen und Kandidaten zur neuen Vergütungspolitik waren durchwegs positiv.
Der Konzern BKB verzichtet seit dieser Berichtsperiode ausserdem auf die Führung von Titeln (Mitglied des Kaders bzw. der Direktion) und fokussiert in Zukunft auf für Kundinnen und Kunden relevante Funktionsbezeichnungen.
Ausblick
Die verschiedenen Massnahmen zur Erreichung der bestehenden Ziele werden weitergeführt. Sodann legt der Konzern BKB im Jahr 2025 einen Schwerpunkt auf folgende Initiativen: Zum Performance Management 2026+ wird in drei Organisationseinheiten ein Pilot durchgeführt. Ziel der Weiterentwicklung des Performance Managements ist es, die Wirkung der Dialoge auf die Leistung zu stärken. Ausserdem sollen das Talent-Development-Programm und die vorhandenen Talente visibler gemacht werden, um deren Entwicklung noch stärker zu fördern.